您现在的位置： 龙玺堂 >> 龙玺动态 >> 文章正文
定点促销、围点助销“国旗式”连锁商圈运作模型——吉林皇封参集团年度战略合作
（2010年1月，龙玺堂与吉林皇封参集团有限公司签订年度营销顾问合作协议；皇封参集团公司总资产1.5亿元，为国际上规模最大的集人参种植、加工、制药等集团化股份制企业。双方将携手打造皇封参人参品牌，并在全国范围内招收加盟商。）
2010年，是皇封参和龙玺堂合作的第一年。这一年对于皇封参来说具有重要的战略意义，是皇封参集团明确战略的一年，夯实基础的一年。
2009年底，皇封参集团处于资源并购与重组阶段，生产资源与品牌资源的竞争性购买成为集团的核心主体工作。当生产资源与品牌资源并购重组到一定时机，如何利用盘活集团聚合的各种资源是皇封参面临的最大问题。此刻，皇封参的市场角色开始发生转变，开始从资产操盘者转向企业运营者。作为一个具备生产能力和优势品牌资源的企业如何去运作市场？是以生产式企业运作为方向还是以品牌型企业运作为方向？以生产式企业运作为方向，把企业重心转向生产，产品直接进入大流通渠道，将成为市场中的下一个康美新开河。以品牌型企业运作，将把企业重心转向品牌资源的盘活、转向人参行业商业模式的研究与探索，去实现皇封参品牌资产的不断升值。而作为一个独立企业进行品牌化运作，如何平衡在企业运营初期阶段所面临的资金流正常运转问题。战略定位如何决策？皇封参战略规划又将如何选择？
基于皇封参集团的资源现状和运作特点，龙玺堂帮助皇封参确立了企业发展的目标，经营模式和品牌战略，并围绕战略进行细节工作。回顾皇封参2010年的企业发展轨迹，是成功运作的一年，基本符合了一个重组资源企业的成长发展轨迹。首先，皇封参集团明确了企业整体的战略方向选择和战略发展规划；其次完成了作为一个品牌型运作企业的各种基础，即企业形象、品牌规划、产品规划、商业模式、管理系统以及门店建设的分项规划都已经清晰完善；第三，皇封参成功平衡了资金运转问题，顺利解决了作为新企业面临的资本问题。第四，皇封参集团的大流通运营工作开始全面启动，作为皇封参集团未来发展中的一个重要部分开始进入落地实施阶段。
战略规划与夯实基础，是2010年度工作的主旋律。
1）明确皇封参整体战略发展方向和战略发展规划。
中国人参行业整体表现为品牌附加值低。企业在面向国际竞争的时候，缺乏对中国人参文化和企业品牌保护的使命感和责任感。什么样的人参企业才能建立起强大的国际市场竞争力？只有品牌。品牌是企业面向国际国内市场最具竞争力的因素，也是建设企业市场壁垒的重要支撑。所以，皇封参集团定位为人参行业的品牌型企业，以品牌化、产业化、资本化去建设一个“引导人参产品健康食用的专业化集团”!集团的各项决策与运作模式以实现品牌资产的不断增值为基本准则，最终完成将中国人参和人参深加工产品推向世界的战略发展目标。
2）梳理与提升皇封参企业形象。
作为一个品牌型运作企业，对外对内的企业形象起着至关重要的作用；它是皇封参所给予顾客的直观感受，在直接展示着企业的规模与实力。皇封参集团的重组与并购，带来的是来自各个生产单元的不同元素。统一视觉形象，提升企业标识设计，都是企业形象建设的核心要素。梳理与提升，是龙玺堂在企业形象方向所做的主体工作。
3）清晰皇封参的品牌文化内核，完成了品牌战略的制定。
皇封参集团盘点的品牌资源非常丰富，它不仅包含着作为人参产品本身所具备的人参文化，长白山原产地的天然长白山文化；还具备底蕴浓厚的皇室文化，诗画文人所赋予的现代人文文化，以发酵科技为主体的科技文化。文化丰富将使品牌不够聚焦，造成消费者的品牌模糊记忆。如何盘活品牌资源？与市场中既有的人参品牌形成文化差异化？皇封参品牌文化锁定为人参、长白山、皇室、科技四大文化，以皇室文化为核心，以人参、长白山、科技三大文化为支撑完成了皇封参的品牌战略规划。
4）完成皇封参产品线规划，理顺清点产品资源。
在合作之初，皇封参是一个相对完整的资产运作企业；主要工作是在收购产品资源。如何利用产品资源，是皇封参面临的主要问题。运作产品不是简单的包装设计、产品生产、说明介绍，而是一种规划。它需要结合皇封参的品牌发展战略制定产品的生产、设计产品的市场角色、明确包装展示的文化、适用于市场的产品商用说明等等。尤其作为人参行业一个新兴的企业，如何用产品的市场张力去掠夺市场？在完成了皇封参的整体产品线规划与产品线开发建议的同时，也在用行动一再向皇封参强调产品角色，提升设计包装，阐释单品文案说明等。
5）依托皇封参整体战略规划与品牌规划，设计完成皇封参连锁商业模式。
国内人参行业的销售，主要采取大流通与连锁药店专卖的销售模式，虽然部分品牌（如康美新开河、同仁堂等）在市场中有了一定的品牌号召力，但传统的渠道模式限制了产品线的延伸与消费群体，与此同时，品牌的市场张力也受到了一定的局限。而市场中韩国正官庄的专卖销售虽然建立了高端品牌形象，但其门店市场活力不足，产品价位相对较高，严重限制了其在中国的快速发展，目前，仍以在中国的韩国消费群体或同文化认同群体为主。皇封参如何利用现有商业模式开展有别于竞品的差异化创新？如何打造渠道优势，并使之为皇封参整体品牌服务？
协助皇封参明确了连锁营销模式，并设计了“定点促销、围点助销”的“国旗式”连锁商圈运作模型——在市场中形成一家专卖店配套几个专柜形成一个复合型的门店辐射体系。专卖店建设品牌高度，承担市场教育与服务职能，专柜承担销售功能，结合产品线的延伸拓展扩大皇封参的消费群体，对城市区域形成有效地市场切割。
6）按照皇封参实际运营状态，建设皇封参总部组织管理体系。
皇封参集团在整体运作的过程中，不仅包含连锁商业模式的运营，还包括大流通模式的操盘。如何平衡各种运营模式？作为从资本运作向实体运营转型的新企业，如何实现组织构架的有效合理化？对连锁体系部分，总部又如何承担起运营督导的功能？……皇封参的总部，是企业运营的集成大脑。以皇封参的未来战略发展为依据，提出了三大事业部的分体运营，建设了组织管理与运营督导的两大体系，完成了皇封参管理体系的基础建设。
7）完成了皇封参连锁商业模式中门店建设的基础工作。
门店，是连锁商业模式迈出的第一步。商业模式建设初期的工作直接决定着整个商业模式运转的优良。皇封参门店工作，具有标版与示范的样板作用。龙玺堂从空间视觉、系统管理、单店模式三大方向入手，设计SI商业空间、建设门店运营管理体系，设计皇封参单店盈利模式。三大体系是门店建设与良性运营的三大基础，夯实门店基础建设对整个连锁商业模式的运转具有重要的起点示范作用。
